Accompagner les chefs d'entreprise

Nous avons déjà tous été victimes du "piège abscons", par exemple, en persistant à attendre un bus qui ne vient pas, parce que précisément on l'a déjà attendu longuement...

En théorie de la décision, le "piège abscons" agit telle une déviation de toute pensée logique et rationnelle.

Lever le tabou des difficultés, éviter l'échec, favoriser le rebond des entreprises en difficulté, c'est d'abord comprendre les ressorts psychosociaux du décideur.

On retrouve le piège abscons, indissociable d'un sur-engagement.

Parce que le projet a pris beaucoup de temps, consommé beaucoup d'énergie et coûté beaucoup d'argent, se dédire devient impensable.

Travailler les postures et les angles morts, formaliser son objectif à travers des indicateurs de réussite, comme on le fait en coaching, permet de retrouver et de conserver une hauteur de vue.

Booster et entretenir sa motivation

« Movere » qui signifie « se déplacer », la motivation est à la fois « début et source de tout mouvement.

En fait, tout apprentissage dépend d’elle. Sans cette mise en mouvement initiale, sans cet élan du cœur, de l’esprit – et même du corps – tout apprentissage est impossible. » (Vianin, 2007).

La réussite se nourrit notamment de facteurs motivationnels et de stratégies adaptatives, ressources mobilisées en développement personnel, favorisant la projection de l’état idéal à atteindre.

La connaissance de soi et de ses ressorts permet de donner des clefs pour répondre aux enjeux actuels de quête de sens, garants de la qualité de vie, et plus largement de la santé, définie comme un « état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité" (OMS, 1946).

Sous forme d'ateliers (durée 2 heures) ou de séances individuelles de coaching, ce thème, très actuel, s'adresse aussi bien aux étudiants qu'aux collaborateurs qu'aux décideurs.

L'appropriation des outils est immédiate et trouve son application tant dans la vie professionnelle, que dans les études, que dans la vie personnelle et familiale.

Accompagner les publics en formation

Collégiens, lycéens, étudiants, visez votre zone d'excellence grâce à notre accompagnement et à nos outils : cartographiez vos soft skills, boostez votre motivation.

Pilotez vos études, votre orientation scolaire comme vous en rêvez.

Grâce à notre méthode "Je pilote mes études", allez à la rencontre de vous-même et apprenez à naviguer dans votre environnement : identifiez vos valeurs, vos besoins pour augmenter votre pouvoir d'agir.

Notre accompagnement agit sur trois niveaux : comportemental, cognitif, émotionnel, favorisant le pouvoir d'agir, pièce maîtresse de la santé psychique, sociale et physique.

Notre coaching s'adresse également aux parents, afin de leur offrir un soutien à la parentalité.

COACHING QUALITE DE VIE PROFESSIONNELLE - PERSONNELLE - FAMILIALE

Nous vivons un changement d’époque : avec la crise sanitaire, la bascule dans un monde de plus en plus complexe, incertain, vulnérable fait voler en éclats nos repères. Les seuls acquis, savoirs, habitudes sont désormais dépassés. Les résultats d’un sondage Opinion Way pour l’ANACT indiquent que « 4 actifs sur 10 envisagent de changer d’emploi pour un travail qui aurait plus de sens » (ANACT).

Reliance & Conseil vous ouvre de nouveaux horizons et vous propose des outils originaux pour répondre à ces mutations qui affectent votre qualité de vie professionnelle, personnelle et familiale :

>> 3 formules orientées solutions :

Séance en présentiel : Reims. Séance en distanciel

Prendre RDV : contact@reliance-conseil.com / 06 20 56 69 07

TESTER LES SOFT SKILLS : CONCILIER EPANOUISSEMENT AU TRAVAIL ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

Le recrutement et l'intégration des collaborateurs constituent, dans le contexte actuel, des sujets majeurs. Une récente étude de la DARES indique que le risque de rupture d'un CDI est de 36% au cours des 12 premiers mois. Le motif arrivant en tête est la démission (16%), suivi de la fin de la période d'essai (12%). Que nous enseignent ces données ?

Aujourd’hui, l’aptitude à occuper durablement un emploi ne repose plus uniquement sur les savoirs, compétences techniques (hard skills). Elle prend en compte le savoir-être dans la communauté de travail : Qui je suis ? Ce que je fais ? Comment je le fais ? Il s'agit des soft skills ou compétences comportementales (Goleman). Il est essentiel de considérer ces deux dimensions, formant un tout en interaction permanente.

Lorsque cette double capacité est satisfaite, formalisée par les éléments contractuels, éléments de liance (Bol de Balle), la relation de travail peut se pérenniser dans un climat de confiance et d’égale dignité des partenaires.

• Le collaborateur, cohérent avec ses valeurs assure la bonne fin de ses missions, s’engage pleinement,
• L’employeur maîtrise les risques inhérents à tout recrutement et sert de façon vertueuse la raison d’être de l’entreprise.

Tous deux performent et la relation de travail peut évoluer à travers les attentes de reconnaissance (Honneth) satisfaites. Le lien de subordination se mue en un engagement réciproque au service du projet de l’entreprise.

Il est ainsi démontré que, comme pour les hard skills, disposer d’une cartographie fine des soft skills des collaborateurs et futurs collaborateurs devient un enjeu majeur.

Notre test des soft skills - Thiry-Bour & Leclerc ©Reliance & Conseil 2022 - est composé de près de 100 mises en situation. Il identifie, pour chacune des 8 soft skills testées, 4 tendances de compétences comportementales. Par exemple, dans l’intelligence émotionnelle, les profils se distribuent en 4 pôles : hypersensible, sensible-réflexif, réflexif-sensible, hyposensible.

Cela en fait un outil fin, sur-mesure (il teste jusqu'à 8 soft skills), faisant gagner un temps précieux aux recruteurs (dès le 1er entretien) et offrant de la précision quant au profil recherché. Par exemple, dans une entreprise type adhocratique cf. ad-hoc (Mintzberg), les profils « autonomes », « novateurs », « experts », « solidaires », détectés par notre test seront parfaitement en phase.

L'EQUI-RELIANCE UNE EXPERIENCE INOUBLIABLE POUR DEVELOPPER UN NIVEAU DE CONSCIENCE GLOBALE UTILE DANS UN ENVIRONNEMENT VUCA*

"Il n'y a pas de philosophe qui puisse comprendre aussi bien qu'un cheval"
Herman Melville

"Le cheval est le reflet de votre âme"
Buck Brannaman

L'équi-reliance : développer une conscience globale utile dans un environnement VUCA*

L'équi-reliance, empruntée à la reliance, besoin psycho-social (Clausse 1963; Bol de Balle 2003), permet en interagissant avec le cheval, de favoriser une plus grande connaissance de soi et de meilleures relations grâce à un niveau de conscience augmenté. L’équi-reliance permet de développer les soft skills : les compétences intrapersonnelles (connaissance de soi émotionnelle, gestion de ses états intérieurs, ...) et interpersonnelles (communication, empathie, travail d'équipe). Elle ouvre la voie d'une construction d'un équilibre et d'une qualité relationnels, que l'on retrouve au cœur de l'intelligence émotionnelle (Mayer et Salovey, 1990; Goleman 1997). Les séances se pratiquent à pieds, aux côtés du cheval, sous la forme de mises en situation (une personne, ou bien en petits groupes, en présence du cheval et du coach).

Le cheval, à la fois par sa proximité et par la conservation de son instinct grégaire, est un excellent partenaire, mais aussi un très bon médiateur. Son statut de proie, dotée de capteurs destinés à analyser en permanence son environnement, pour fuir un éventuel danger ou s'assurer de l'absence de danger, est d'un grand intérêt pour développer nos compétences comportementales, encore appelées #soft skills ou compétences douces. C’est très inspirant pour les professionnels appelés à gérer des projets, des équipes, conduire des missions, négocier, décider, communiquer ... ou plus généralement, pour appréhender le monde avec un autre prisme.

L’extrême sensibilité du cheval, grâce aux codes qui régissent son mode de vie, lui permet instantanément de ressentir et de percevoir, -au-delà de nos actions- nos intentions, nos émotions et d'y réagir sans filtre. C'est cette réaction en miroir que renvoie le cheval qui fait toute la profondeur et la puissance de l'équi-reliance. Nos comportements vont aussitôt être décryptés par le cheval et déclencher des réactions riches d'enseignements. En scrutant ces réactions, nous allons apprendre à modifier notre vision du monde qui nous entoure : observer, suspendre nos jugements, développer notre acuité, mener un voyage intérieur, regarder en nous (différent de se regarder :-)), chercher à communiquer avec clarté, nous adapter au contexte pour atteindre un objectif.

• Volatility : leçon N°1 : pour survivre, la proie doit en permanence analyser son environnement. Le cheval doit capter le moindre changement et s'y adapter : qu'il s'agisse de son monde environnant, mais aussi au sein du troupeau, pour asseoir la hiérarchie ;
• Uncertainty : leçon N° 2 : pour rester en vie et maintenir la sécurité du troupeau, le cheval réagit à l'instant t, sans la moindre latence et toujours dans le mouvement. Le délai et l'immobilité exposent au danger ;
• Complexity : leçon N°3 : la conscience du cheval est portée en permanence à 360 ° et les interactions sont permanentes, là où celle du prédateur que nous sommes braque son attention sur un point (objectif), perdant la vision panoramique de ce qui l'entoure (contexte) ;
• Ambiguity : leçon N°4 : une proie ne survit pas à l'ambiguïté, c'est pourquoi les codes équins sont très clairs et jamais en demi-mesure (pas de délai de réflexion, ni délai de décision), le corps et l'esprit ne font qu'un. La confrontation n'a pour but que de clarifier la hiérarchie, car à la tête du troupeau se trouve l'individu le mieux à même de le diriger....

Une bonne école de management !

* Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity a été introduit par le US Army War College dans les années 90, pour décrire le monde après l’effondrement de l’URSS. Un monde devenu multilatéral, plus volatile, incertain, complexe et ambigu.

En savoir plus : https://www.forbes.fr/management/environnement-complexe-manager-son-organisation-en-mode-vuca/

MANAGEMENT ET CYCLE DU DON

Le cycle du don est traité de manière exhaustive dans nombre de travaux (de qualité et très complets : voir notamment les articles publiés dans la Revue du M.A.U.S.S.). Nous préférons préciser ici que le don tel que nous l’entendons n’est pas un échange marchand ; il s’agit, pour notre manière d’aborder les relations, de comportements et d’intentionnalités qui peuvent servir à pacifier celles-ci afin de leur offrir la pérennisation nécessaire à notre sentiment d’existence.

Il faut bien admettre que nous donnons tous les jours : donner du temps, de l’affection, de l’amour, de l’attention, un regard, un geste, une récompense ou une punition,… En d’autres termes, le cycle du don est un élément symbolique qui lie les humains entre eux. Cependant, le cycle n’est pas « un long fleuve tranquille » : parfois nos comportements vont permettre de construire la relation à l’Autre, alors qu’à d’autres moments nos réactions seront destructives pour la relation.

Bien évidemment, je fais référence aux relations qui se construisent sur le long terme, celles dont font partie les relations familiales et professionnelles ; en effet, dans le cadre de celles-ci « Je » ne suis pas interchangeable, ce que je donne je le destine à une personne spécifique et non à une autre. Demander comme ceci : qu’en est-il de ce cycle du donner-recevoir-rendre en retour du point de vue du management ?

Il existe différentes manières d’aborder le management d’équipe, mais celles-ci dépendent essentiellement de la représentation que chacun se fait de la relation à l’autre ; le regard que nous portons sur les personnes avec qui nous sommes en relation professionnelle est influencé par une multitude d’éléments, de déterminants plus ou moins conscients. L’Approche Contextuelle, fondée par Ivan Boszormenyi-Nagy, est tout à fait pertinente lorsqu’il s’agit d’examiner la réalité relationnelle à laquelle notre vie professionnelle n’échappe pas.

Les 4 dimensions de la réalité relationnelle du point de vue de l’Approche Contextuelle

La dimension des faits

Il s’agit de la dimension dans laquelle nous trouvons tous les faits d’ordre historique (biographie), biologique (handicaps, maladies ..) ou social (points de ruptures). Concernant l’impact sur les situations de management, voici quelques exemples : un manager abordera différemment les situations de handicap au travail s’il a vécu cette situation ou non, un manager accompagnera différemment les licenciements économiques s’il a lui-même connu (ou un de ses proches) une telle période dans le passé ou non …

La dimension psychologique

Il s’agit de la dimension dans laquelle nous trouvons les affects, les émotions, la théorie de l’attachement, les transferts et projections, les croyances (notamment les croyances limitantes), les convictions,… Concernant le management, voici ce que nous pouvons imaginer : un manager reçoit un salarié en difficulté et ressent à son égard des sentiments agréables ou désagréables sans en comprendre l’origine mais qui vont influencer le dialogue.

La dimension des patterns transactionnels

Il s’agit de la dimension qui prend en compte les relations et la manière dont la communication et les transactions vont se faire : relation dominant-dominé ou bien « gagnant-gagnant », les systèmes d’alliances ou de coalitions, les abus de pouvoir ou la bienveillance,… En d’autres termes, il s’agit ici de prendre en compte la manière dont chacun va exercer son rôle dans sa relation à l’autre. Au niveau du management nous retrouvons des concepts comme la compréhension empathique, la congruence, l’assertivité,…

La dimension de l’éthique relationnelle

Il s’agit de la dimension spécifique à l’Approche Contextuelle. Ici, les relations sont observées, commentées afin d’ouvrir un dialogue à travers l’équilibre du donner et recevoir. Le cycle du don est considéré comme une ressource grâce à la prise en compte des éléments de reconnaissance mutuelle et d’engagements réciproques. En d’autres termes, il s’agit de la dimension qui vise à restaurer la confiance relationnelle, c'est-à-dire cette confiance qui se construit grâce aux mérites acquis par l’entremise des attentions conjointes. Concernant les situations de management, cette dimension est celle qui ne s’attarde pas sur les abus de pouvoir (la dimension précédente) mais au contraire va ouvrir le dialogue sur « certains salariés se sentent-ils exploités ou au contraire sous-employés ? », « les efforts de chacun à participer à la bonne santé de l’entreprise sont-ils reconnus ou niés ? », « les membres des équipes se soutiennent-ils ? »,…
Cependant, à la suite des travaux de Alain Caillé, il nous semble primordial d’inclure dans ce cycle du don la demande ; en effet, savoir formuler clairement une demande est essentiel à l’équilibre relationnel afin d’éviter désagréments, quiproquos, attentes implicites, etc.

L'INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE AU COEUR DES PLUS BELLES PERFORMANCES

L'ultime épreuve du pentathlon des JO de Tokyo de 2021 : l'épreuve de saut d'obstacles en équitation ou l'intelligence émotionnelle.

L'épreuve du pentathlon moderne, le saut d'obstacle avec un cheval attribué par tirage au sort, "pour son caractère pédagogique de premier ordre", rappelle Pierre de Coubertin, a mis en déroute la favorite de cette compétition exigeante par l'enchaînement des épreuves très variées et la part d'aléas sur le retentissement émotionnel.

Si il est une épreuve, parmi les cinq, qui ne s'emporte pas par l'adversité, la domination, l'égo, les émotions à fleur de peau, mais par la recherche de l'alliance avec le cheval, l'humilité et la parfaite connaissance des émotions, c'est bien l'équitation.

Ici, il ne s'agit pas d'aborder mentalement cette épreuve avec l'objectif de vaincre sa monture, comme l'athlète habitué à vaincre son adversaire. Cette approche classique, centrée sur la seule réussite de l'athlète, est fatale à bonne exécution de la tâche (franchir un parcours d'obstacles) et anéantit toute confiance donc toute collaboration avec l'équidé.

Les codes sont très clairs et il est utile de les connaître lorsqu'on veut gagner avec, et non contre, son cheval : yeux exorbités, naseaux dilatés, oreilles en arrière, bouche crispée, position acculée ... Comme une proie qu'il est, le cheval, ici, se sent menacé et se défend contre son cavalier qui se comporte comme un prédateur (jambes serrées, éperons plantés dans les flancs, mains agrippées à la bouche). Voilà la lecture qu'il convient de faire de ces images qui ont fait le tour du monde.

Un des plus grands écuyers du XXème siècle, Nuno Oliveira (1925-1989), nous livre le secret de son génie qui dépasse la technique : les émotions au service de l'action : "Lorsque vous mettez pied à terre, regardez votre monture, contemplez son oeil et faites un examen de conscience pour vous demander si vous avez bien agi envers cet extraordinaire être vivant, ce compagnon adorable : le cheval ! ".

C'est très inspirant pour le management !

Aucun objectif, qu'il soit sportif ou professionnel, ne peut être pleinement atteint sans cette intelligence émotionnelle (Mayer, Salovey 1990; Goleman 1997) considérant la conscience et la maîtrise de soi, la compréhension et la relation à l'autre. C'est cette parfaite connaissance, alliée avec une grande expérience, qui permet d'atteindre l'excellence, le moment de grâce : le "flow" (Mihály Csíkszentmihályi, 1975).

L'ACUITE, QUALITE DU MANAGER

L’observation pour voir juste et améliorer en continu les conditions de travail des équipes.

A l'avenir, ce sont les compétences comportementales qui vont former le socle des métiers. Ces derniers feront moins référence à un statut et à des savoirs acquis, qu'à la capacité d'interagir en permanence avec des éléments contextuels, donc d'adapter et de solutionner.

Regarder avec acuité les situations, recueillir les signaux, s’en servir pour lire et améliorer l'environnement dans lequel nous évoluons. Le philosophe Jiddu Krishnamurti (1895-1986) considère qu’ « observer sans évaluer est la plus haute forme d’intelligence humaine ».

L’été, les chevaux vivent au pré. Entre congénères, ils forment parfois des petits groupes, selon les affinités, mais pas que ... Je leur rends visite chaque jour et j'apprends chaque jour.

Ma jument me repère au loin entrer dans le parc avec mes pommes ....

Mais, ce jour-là, au lieu de devancer les autres chevaux, je remarque qu’elle adopte une allure ralentie et se place dans les pas de son compagnon en balançant de bas en haut son encolure pour le faire avancer jusqu’à moi. En plein dans ma ligne de mire, je remarque que le congénère n’a pas sa démarche habituelle. En effet, il boîte.

Arrivés à ma hauteur, et sur le point de se régaler aussitôt des pommes, la jument se tient toujours en retrait m’indiquant la priorité, son congénère qui présente une faiblesse et qui nécessite une attention particulière.

La seule observation, de ce qui d’ordinaire est un rituel, m’a permis de recueillir les signaux silencieux et de voir juste, pour améliorer sans délai ce qui n’allait pas ce jour-là (en l’occurrence une entaille, sans gravité, mais gênante pouvant, sans action adéquate, évoluer vers une situation plus complexe).

Ce que l’éthologie enseigne des comportements de groupes d'animaux, les sciences sociales éclairent de leurs concepts et améliorent par leurs méthodes, le fonctionnement des organisations.

Dirigeants, décideurs, pour améliorer le quotidien de vos équipes et les performances dans la durée, Reliance & Conseil s'appuie sur des méthodes d'observation et apporte des solutions à effet immédiat.

MANAGER GRACE AUX PILIERS ET AUX PRINCIPES DE LA NON-VIOLENCE ACTIVE

Trop souvent la Non-Violence Active est associée à une forme d’attentisme, de laisser faire ou de laxisme. Il n’en est rien ; c'est bien pour cela que Mohandas K. Gandhi et ses successeurs (Nelson Mandela et Martin Luther King Jr. pour ne citer que les plus connus) parlaient également de « Résistance non violente ». Quels en sont les domaines d’application, et plus spécifiquement, est-il possible de manager en s’appuyant sur les piliers et principes développés par le mouvement de la Non-Violence Active ? Quelles pistes cette philosophie de vie ouvre-t-elle pour nos relations professionnelles ? De quelles manières ces principes peuvent-ils inspirer un management fondé sur la confiance relationnelle (cf. notre article « Management et cycle du don ») ?

Piliers et principes de la Non-Violence Active

Les piliers de la Non-Violence Active

Selon Arun Gandhi, la Non-Violence Active s’appuie sur 5 piliers :

• Le respect,
• La compréhension,
• L’acceptation,
• L’appréciation,
• La compassion.

Par conséquent, toutes démarches qui remplissent ces 5 conditions peuvent être considérées comme non violentes.

Les étapes de la Non-Violence Active

Dans l’ouvrage intitulé Je fais un rêve, Martin Luther King Jr. écrit que « toute campagne non violente comporte 4 étapes : 1) la collecte des faits qui prouvent ou non l’existence de l’injustice ; 2) la négociation ; 3) l’auto-purification ; 4) l’action directe ».

Chacune de ces étapes doit résonner en nous afin de faire appel à des postures qui soient au bénéfice de notre intégrité et de notre fiabilité. En outre, ces 4 étapes s’appuient sur 5 arguments que l’on peut décliner en principes.

Les principes de la Non-Violence Active

La Non-Violence Active est une forme de résistance à l’injustice. Elle est non violente car il s’agit d’une méthode qui ne cherche pas à atteindre l’intégrité physique des personnes avec qui nous sommes en conflit ; mais « elle n’en suppose pas moins une action spirituelle intense ; à l’agression physique elle substitue une agression spirituelle dynamique ». « La résistance non violente ne vise pas à vaincre ou à humilier l’adversaire mais à gagner son amitié et sa compréhension. Le résistant non violent doit souvent exprimer sa protestation par un refus de coopérer ou par des boycotts, tout en sachant que ce ne sont pas là des fins en soi, mais seulement des moyens destinés à susciter dans l’autre camp un sentiment moral de honte. L’objectif est la rédemption et la réconciliation. La non-violence débouche sur la création d’une communauté d’amour, alors que la violence débouche sur l’amertume et la tragédie ». De ce point de vue, la personne non-violente préfèrera souffrir que de faire souffrir l’autre.

Condamner les actes et les propos, pas la personne car le conflit existe entre les faits de justice et d’injustice, et non entre les personnes responsables des faits d’injustice et celles subissant ces injustices. Nous devons prendre conscience que ce sont les actes posés, les paroles dites, etc., qui sont mauvais, blessants, etc., et non la personne qui les pose, les dit,… « Au cœur de la non-violence se tient le principe d’amour ». Il faut donc « briser l’enchaînement de la haine ». Cet amour n’a rien à voir avec l’affection mais avec la volonté d’une réelle compréhension empathique : « quand nous parlons d’aimer nos ennemis, […] il s’agit d’un amour qu’exprime le mot grec agape. Agape n’évoque rien de sentimental ni de foncièrement affectueux, mais une compréhension, une bonne volonté rédemptrice envers tous les hommes ».

« Enfin, la méthode de la non-violence est fondée sur la conviction que l’univers est du côté de la justice ».

Nous pouvons ajouter un autre principe transversal à ces 5 arguments : celui du choix qui sera fait par la victime d’entrer dans une introspection car, si nous revenons au 3ème argument (celui de la qualification des comportements), il est évident que le regard posé sur les éléments d’injustice s’appuie sur notre propre jugement moral ; un acte est jugé bon ou mauvais en fonction de notre propre point de vue. M. K. Gandhi écrivait que pour changer les autres, il faut d’abord se changer soi.

Quelles pistes pour les situations de management ?

Tout ce que nous venons de présenter est à mettre au bénéfice de la construction ou de la restauration de la confiance relationnelle. Beaucoup de personnes sont en conflit car leurs besoins, leurs désirs ou leurs envies respectifs sont trop différents à un moment conjoint et précis dans le temps. Cela crée du stress chez chacun des protagonistes, car il y a un écart (plus ou moins grand) entre l’idéal que chacun se fait de la situation et le réel.

Par conséquent, un des objectifs de travail sera de réduire l’écart entre « l’idéal » fantasmé et ce qui est vécu réellement. , Pour y répondre, nous pouvons revenir à l’étape 2 de la Non-Violence Active, c'est-à-dire celle de la négociation. En effet, cette étape est un moment essentiel à la résolution des conflits, elle offre une occasion de mettre au 1er plan la justice relationnelle. Cette justice, où chacun est pris en compte dans son rapport à l’autre, car, comme le rappelle H. Arendt : « le « Je » n’est pas sans l’autre » et ne présume pas un individualisme triomphant.

De notre point de vue, les méthodes et les concepts les plus appropriés sont ceux issus des approches humanistes en tous points compatibles avec les buts poursuivis dans les organisations professionnelles :

• La Communication NonViolente de M. Rosenberg ;
• L’écoute active selon H. Ginott ;
• Les attitudes en relation d’aide de E. Porter ;
• Les « conditions nécessaires et suffisantes d’une modification thérapeutique de la personnalité » selon C. Rogers ;
• La méthode de résolution des conflits sans perdant de T. Gordon ;
• Les « principes adlériens » ;
• L’éthique relationnelle de I. Boszormenyi-Nagy.

L'ENGAGEMENT

Quelle énergie les collaborateurs mettent-ils dans les projets pour les faire avancer avec brio ? :-)

L'engagement: qualité très recherchée à la fois chez les collaborateurs et ... chez le cheval ! Dans le jargon équestre, "l'engagement des postérieurs" est une action qui renvoie à la biomécanique.

L'engagement des membres postérieurs (sous la masse) va orienter le mouvement vers l'avant et révéler de la sorte le brillant de ses allures : qualité première chez un cheval.

Rapportée au fonctionnement humain, cette disposition, l'optimisme, est intrinsèque : selon Snyder et Goleman, le rendement est proportionnel au degré d'optimisme qui nous anime !

Dirigeants, managers, observez : vos collaborateurs sont-ils disposés à mettre leurs projets en mouvement ? Comment cultivez-vous cet optimisme au bénéfice de la réussite et de la performance ?

DEMANDER, DON ET CONTRE-DON POUR AMÉLIORER l'ADHÉSION AUX OBJECTIFS ET LA PERFORMANCE DES ÉQUIPES

« Demander souvent, se contenter de peu, récompenser beaucoup ». Cette citation, empruntée à l’écuyer Etienne Beudant (1863-1949), illustre à merveille la forme de la relation qui préside le travail avec les chevaux et pourrait inspirer ... le management ! D'où la richesse de ce que nous montre, par effet miroir, l'équicoaching.

Cet énoncé n’est pas sans rappeler les formes de l’échange à travers la triple obligation « donner-recevoir-rendre », étudiées par Marcel Mauss (Essai sur le don, 1924). Sans oublier que tout commence par "demander".

Ces principes, en apparence rudimentaires, clarifient pourtant la communication, la pacifient et améliorent les relations par activation de certaines zones du cerveau :

- « Demander souvent .." : tout commence par la formulation de la demande: plus elle sera précise, plus elle sera comprise. Elle produit ses effets si nous sommes conscients de l’objectif qui la motive : une demande sincère a pour objet d’établir une relation fondée sur l’empathie, la disponibilité.

- "… se contenter de peu ... ": exprimer une demande avec justesse emporte la coopération, le plein gré, l'engagement. Si la demande cherche à influencer le comportement dans le but de satisfaire une volonté, il s’agit d’une exigence.

- "… récompenser beaucoup » : au sens noble, c'est-à-dire, faire don de sa présence. Exprimer sa gratitude, rendre en retour nourrissent l’interaction, provoquent de nombreux bienfaits et bénéfices sur la performance ...

Infiniment inspirant pour le leadership, interagir, négocier, solutionner ..., non ?

LA BONNE SANTE DES ORGANISATIONS

La crise sanitaire a révélé le besoin de repenser l'approche managériale.

L'écoute active (Carl Rogers) des collaborateurs produit un effet vertueux et de la valeur-ajoutée à l'organisation qui les emploie. Un travail qui a du sens est la clé de la santé au travail.

Les bénéfices sur la performance sont élevés : assiduité, engagement, autonomie, responsabilité, perfectionnement et entraide sont accrus. Les risques psycho-sociaux, de fait, sont fortement réduits.

Parlons-en !

A consulter : www.revuegestion.ca